作者：炸天團

來源：地產大爆炸（ID：dichandabaozha）

二戰英雄巴頓將軍說過：衡量一個人的成功，不是看他登到頂峰時的高度，而是看他跌到谷底時的反彈力。

對于這句話，當下深有感觸的房企非禹洲莫屬。

今年3月，千億房企禹洲交出了上市十余年來最差的一份成績單——營收利潤雙雙大跌。

業績驟降背后，是禹洲有11個項目和3家合聯營公司未達到確認收入條件，從而被從年報中剔除。

從發布盈利大跌預警公告開始，禹洲在資本市場先后經歷了“股債雙殺”，又遭遇了多家國際評級機構下調評級，一片嘩然中，沒有人聽禹洲的解釋。

今年上半年的形勢明顯比去年更嚴峻。

讓人意外的是，禹洲卻從谷底爬起來，交出了一份亮眼的成績：

• 銷售額527.14億，同比增長23.02%；

• 營收120.81億元，同比增長494.86%；

• 利潤約12.02億元，扭虧為盈；

• 歸屬股東凈利潤8.05億，同比增長393.37%。

數據最簡單粗暴，也最具說服力。

數據背后，是禹洲的反彈力。

01

熟悉地產行業的都知道，房企報表非常特殊，房屋銷售給購房者時，只有等兩年后交房才能確認營業收入。

為了業績符合資本市場預期，上市房企一般都會將銷售物業梳理排序交付，以便于每年收入確認的遞增。

去年年報，禹洲就是因為在聯合營企業和疫情導致的項目交付延遲上面吃了個大虧。

今年，在發布2021年中期報表時，他們選擇重列2020年度中期報表，說清楚收入遞延這個事情。

并且，為了防止類似情況再出現，禹洲還新成立了合作項目管理部門，打造以城市總為第一責任人的全專業pm合作項目管理團隊，建立起一套從投前盡調、到協議簽訂、到交底會……到退出清算的全周期管理體系。

此外，他們還由執行董事牽頭, 組織相關部門做了一次科普，與各級人員講解附屬公司與合營企業或聯營企業的分別。

為杜絕交付延誤，他們在交付環節苦下功夫，保證計劃內交付項目100%按期交付或者提前交付。

吃一塹長一智，禹洲在這上面小心得不能再小心。

02

前段時間，行業的“白衣騎士”融創接連20多天都在開高層會議，最后他們做了一個決定：要成為一家安全的房企。

政策倒逼下，沒有一家房企能夠安然無恙。

不管是去年秋天出臺的三道紅線，還是今年2月的兩集中土地新政，政策調控都指向抑制房企高杠桿和激進拿地。

7月下旬以來，調控新政更是如雨點般落下，樓市調控已經從房價調控擴展到金融監管、指導土地競拍規則、市場秩序整治等領域。

房地產行業，進入了一個無黑馬的時代。

面對政策變化，剛邁過千億門檻的禹洲及時調整思路，追求企業的穩健運營與基業長青。

在制定FLAG時，他們主動降速，將目標定在1100億，把更多的精力放在產品提質、財務優化和內部管控上。

在財務方面，經過年報風波后，他們重新梳理了內部的財務系統管控，實行了以總部為主的系統化管理。

具體操作如：聘請安永審計師事務所擔任集團交房內控咨詢顧問，對竣工節點和財務報告節點進行嚴格把控，重點關注提升項目的并表權等等。

經過半年的管控優化，上半年禹洲剔除預收款后的資產負債率、凈負債率、現金短債為73.98%、80.42%、1.85倍，較2020年底優化明顯，并表示爭取年底三條紅線全綠。

此外，持有現金約280億元，也保證了流動性。

到此時，一家多次積極回購股票、按時贖回美元債、二十多年來對外0商票的房企，現金流的穩健基本毋庸置疑。

03

事后補救好，還要天生底子好。

近幾年受行業調控影響，地產股已經被按在地上摩擦很久了，與市場變化直接相關，近兩年房企暴露出來的大部分問題也都有共性。

在房住不炒的大背景下，政策面短期內很難改變，但基本面的不同還是讓每家房企呈現出來的狀態不一樣。

基本面，就是主力機構和個人投資者堅定買入某家房企股票的原因。

在地價居高不下的大背景下，手里握著充沛的、優質的土儲，對任何一家房企來說都是優勢。

因為遇到問題的時候，只要手里的項目夠好，他們很快就能找到合作合伙進行變現，并不會面臨真正的風險。

總體來看，禹洲的土儲質量在行業來說大概處于中上游。

中報顯示，截止今年6月底，禹洲的土地儲備總可供銷售建筑面積約2,200萬平方米，179 個項目，分別分布于六大都市圈共39個城市，平均樓面成本約為每平方米人民幣6,854 元。

其中，未售的貨值大約達2600億元，加上集團囤積的大灣區的舊改項目，總未售貨值足以支撐禹洲未來3年銷售所用。

手里有糧，心里不慌。

正是這些集中于都市圈一二線核心城市的土儲，給了禹洲上半年只拿4幅地塊的勇氣，從而最大程度的確保了資金安全，也避開了上半年集中土拍的熱度——

“比起土地溢價較高的上半年，下半年拿地的機會可能會更優”。

同時，良好的土儲布局在一定程度上保證了項目去化，為禹洲的反彈積累了勢能。

上半年禹洲實現銷售額527.14億，完成全年目標1100億的48%，每個月的合約銷售單價均突破2萬元每平方米。

在同行毛利率普遍低于20%的情況下，禹洲將毛利率維持在了22%的水平。

04

記得調控剛開始時，因融資趨緊、銷售放緩、業績目標難以達成，行業內人員流動頻繁，都被視為一個再正常不過的現象。

這里面，有的是老板主動為之，有的是地產人想通過跳槽來尋求高薪。

隨著調控深入，優化裁員潮還在繼續，不少老板的心思變了。

拋開人才培養成本，人才重置成本不談，人員流失，對現有員工心理會造成很大的沖擊，外界也會質疑公司的戰略和執行出了問題。

再者，行業艱難，好人才難求，即便是遇到高薪挖來了也未必適配，不能立刻上陣打仗。

在此情況下，越來越多的房企傾向于打造一支高穩定性的員工隊伍。

去年，由于打造“上海-深圳雙總部”，禹洲也經歷了組織架構調整。

在行業裁員成常態時，禹洲不退反進，啟動人才活水計劃，重點從以下幾個方面著手打造團隊：

一是，優化城市公司層級架構，明確標準部門設置，加強組織能效提升；

二是，對人才招聘和配置進行優化，在保障待遇的同時，建立針對應屆生、職業經理人等各級人才的培養體系，為他們提供一個完整的晉升通道；

三是，在優質員工內部層面，推動員工內部競聘、內部選聘、內部流動；

四是，進一步完善薪酬激勵，包含固定工資、績效獎金、事業共創、效益共創、股權激勵等在內的短期激勵和中長期激勵，提高工作積極性和人才留存率。

與此同時，禹洲還在在標準化建設、企業文化建設、內部流程和制度等方便做優化，以適配企業發展需要，最終維持了公司員工的穩定。

這種穩定，正在把團隊力量高效發揮出來轉化為實際業績。

05

以營銷為例。

在行業普遍去化承壓的情況下，禹洲今年上半年新供去化和庫存去化均實現了量率雙升。

其中，半年度新供去化率較去年同期提升23%，去化額是去年同期的2倍；半年度庫存去化率較去年同期提升10%，去化額比去年全年多出了4億。

去化提升的秘密，是禹洲在營銷層面做了這兩件事情：

其一是向存量市場要資源，將過往存量沉積客戶“復活”；

其二是向增量市場要趨勢，應對疫情不確定性增大，主動去嘗試性價比高的線上營銷創新，通過不定期開展線上營銷活動進行項目形象和信息輸出，加大用戶的粘性。

在營銷團隊打造上，建立禹洲營銷學院，通過開展“營銷研習社”，對銷售、策劃、渠道多維度能力提升，彌補專業短板。

同時，注重知識的沉淀和傳播，培養內生型梯隊，對未來操盤手進行儲備。

另外，在銷售回款被視為救命稻草的當下，禹洲針對存量和新增銷售均搭配了相應政策進行資金回籠引導，提高銷售回款率。

正是由于科學的管理、審慎的拿地、加速回款，對市場和政策充分研判，禹洲做到了手中有糧心中不慌。

上半年，在維持現金流穩健的同時，禹洲被壓抑的反彈力最終得以爆發，交出了一份各界滿意的漂亮答卷。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產界立場。

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原標題： 禹洲的反彈力