作者：盧鵬

來源：商業地產與法務（ID：SYDCFL）

商業地產的開發模式、資金模式以及運作模式一直是困擾很多開發企業的問題，所以在此需要先行對常見的商業地產中的開發、資金及運作模式進行介紹，以供諸位參考。

如圖所示，商業地產運作的開發模式主要由這幾大部分組成，這里強調了第三方專業團隊作用，主要是強調商業地產開發中的所有環節由不同的專業公司或部門來共同完成。而且不同公司根據自己的專業特長而專注于某個細化產品市場。如此便可以將商業地產更加細化，有利于商業的細化發展，同時該模式可以有效降低前期成本，對資源聚合及效率可以有效提升。

1、商業團隊無論策劃、招商、運營團隊均有開發商自己組建并進行實際操作，這種是一種對于自身能力要求極高的模式，所有工作都是自己來完成。這種模式需要企業的實力非常強大，因此相應的對開發商本身是一個難度較大的挑戰。實踐之中往往存在企業輕視商業地產經營模式盲目自信，存在著拍腦袋決策、拍胸脯保證、拍屁股走人的情形，由大量非商業地產從業人員去決策、去實施、去負責，但往往效果不好。

2、商業團隊的組建完全由第三方專業團隊所組成，這是運作商業項目的另一種極端模式。這種運作模式的團隊沒有企業內部人員，這樣在運作新項目時需要組建另外一個團隊。長此以往，無論從成本、企業的發展角度來看，都不是一件好事。所以這種模式更多的是適合開發企業運作一個商業項目，不考慮長遠的發展的情形下才使用的，實踐中很多返租銷售型商業會這樣操作，以求規避企業責任。

3、商業團隊由開發企業自己組建或外包與第三方專業公司，但自己組建的部分都有專業的第三方顧問公司進行輔助。這種團隊以前非常流行，其中由于市場快速的變化，策劃和招商兩個利潤最大的蛋糕被第三方團隊承攬。當然，這也要求第三方團隊需要有非常敏感的市場觸角。在整個商業團隊中，運營團隊應該是開發企業自己組建的，因為商業項目的自持原因，運營團隊的第一負責人應當長期駐場在項目，從成本、培養開發企業自己的團隊、工作前后的溝通等方面來看，更適合企業自己的運營團隊去運作，第三方的專業團隊僅作為一個顧問的角色協助開發企業自己的運營團隊。

尋求第三方機構外腦的幫助，對企業的甄別能力要求非常高。因為在早期的第三方團隊中，其策劃方、招商方均有著豐富且完整的項目實操經驗，對項目的理解比較透徹，也知道一座項目的流程環節乃至弊端何在，能夠比較好的掌控節奏和進行化解。但是隨著這幾年在大陸地區的業務爆發，某些代理行團隊、事務所團隊他們招聘了大量沒有實操經驗的理論性人員，往往依靠沒有實戰經驗的人員進行業務承攬和策劃執行。目前市面上大量的第三方團隊人員，往往是沒有經歷任何一座項目的全流程環節，但對外宣稱做過大量的商業項目經驗，這是一種完全不負責的行為。對整個行業的聲譽將造成損害，更對開發者是嚴重不負責的。

商業地產運作模式的資金是有這樣的流向，從剛剛起步的商業地產開發商，自持項目運作，經過一段時間的經營，產生了收益回歸開發商。開發商繼續運作新項目，經過這個循環后，開發商的實力越來越強，運作的項目越來越好，將會被一些投資商所看中，投資商對開發商運作的項目進行投資，繼續開發商自持-運作項目-運營管理-開發商獲得收益這個循環，投資商也將得到相應的投資回報，資金鏈的運作至此為止，這種流向僅為投資商投資項目。

投資商直接收購項目或者項目公司，這樣對于開發商來說迅速回籠資金，而投資商則得到全部的項目運作收益。與紅色箭頭同為投資方的兩種投資方式。

更進一步的資金運作流向：當投資商得到了項目的投資收益后，認同開發商的實力，于是投資或者收購開發商，擁有開發商的部分股權，進行商業地產的運作，產生了后續一系列的動作。

前者只因為投資商看好項目而進行的項目投資，合作的僅為一個項目。后者則是認同開發商，與開發商集團或者企業進行戰略合作融資給開發商共同進行商業地產的開發，從而進行一系列的商業地產項目運作，合作的不止一個項目。

這種擁有多項目的商業地產運作模式，是基于現階段大型的房地產開發企業的項目運作。每個項目都有項目商業團隊，將這些各自團隊進行整合，成立整體的商業運營公司，管理企業所有的商業項目。當這個新成立的商業運營公司在開發新項目時，會尋求戰略合作伙伴，其中基金/REITs 同前文的商業地產運作模型的投資方相同。

（二）引入主力店合作

引入主力店合作則是商業運營公司建設完項目之后，將整個項目出租給百貨/超市等主力店，這樣對于商業運營公司來說只是收取建筑物的租金，而策劃團隊、招商團隊都由主力店所組成，最終商戶的租金收益是由這個主力店所收取（早年間家樂福、沃爾瑪、聯華等模式）。

投資伙伴的合作是指商業經營管理公司將自己所有的商業項目整合，與另外一家大型企業（如開發企業、商業公司或者其他）一起持有，例如曾經的河南建業與凱德置地的合作模式、萬科與印力的合作模式等。

這種合作方式對于投資公司來說，作出這樣的選擇，不得不面臨對市場環境不熟悉、短期內無法建立良好公共關系以及與消費者之間的品牌溝通等問題，凱德在這方面的優勢自然不及區域房產開發商。因此，凱德就選擇了揚長避短，挑選某個區域最大、掌握資源最為豐富的本地企業，采取以資本介入的方式與其進行對接合作，盡早搶占中西部區域市場份額。而對建業而言，與凱德置地這樣的國際伙伴結盟同樣是借力成長，而不僅僅是一場“資本與資源”交換的游戲。但是隨著國內開發商的市場環境轉變以及國內商業地產人員的成熟度增高，越來越多的企業采用了自我開發模式。

商業地產運營環節應主要由地產開發、商業運營和資本運營等三塊構成。在商業地產整體運營中,商業是核心和本質,項目的成敗最終取決于其商業運營的成敗。而地產開發是基礎和表現,沒有拿地、建設等地產開發工作，則附著其上的商業運營就失去了必要的基礎和載體。資本運營是線索和目的,商業地產運營的各環節都由資本運營實現結合,并且任何商業項目都是以良性的資本運營為最終目的。所以一切上升到資本運作層面的決策，都是企業發展的戰略決策，這要求對于商業地產發展的任何環節均應當仔細考慮且認真規劃。但從本質而言，任何商業地產的長期穩定發展，離不開的基礎則是商業而非地產，只有將商業環節發展完善，才有可能將土地的保值、增值屬性發揮出來。從短期看是一項非常辛苦的工作，但從長期看會使得土地的資本屬性成倍提升。

脫離了商業經營運營，商業項目終將喪失活力，進入一輪惡性循環，最終變成企業的拖累。如要保持項目的活力，以及持久的發展，必須以項目運營作為核心要素，否則無法持久。

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原標題： 商業地產開發、資金及運作模式2.0