作者：內幕君

來源：地產風聲（ID：fangshi488）

地產業內，有兩家企業的名字常常出現在同行們的會議室，被拿來討論以及對標。

一家是萬科，另一家是龍湖。

不管是微觀的產品、人才管理、組織架構，還是宏觀的戰略、經營，可以說，這兩家從頭到腳、從皮膚到毛孔，都被同行研究遍了。

而一定程度上，這兩只蝴蝶每次扇動翅膀，都會預示行業將要發生的一些效應和趨勢。

昨天下午，龍湖扇動了翅膀。

1

龍湖集團發布公告，宣布成立龍湖地產集團，新設地產航道，下設投資發展部研發部、運營部、工程部、供應鏈管理部、市場營銷部。

并將集團總部更名為集團賦能平臺，設立戰略研究部、供應鏈管理部、公共事務部、品牌部、數字科技部、人力資源及行政部、財務部、法律事務部等職能。

同時做了一些相應的人事調整。

表面上看，這是一次組織架構變革，跟上個月萬科把區域從5個拆成7個類似。

不過，和萬科這輪“史上最大的一次區域拆分”相比，我覺得龍湖的動作不算太大，但背后的意圖值得同行細思。

龍湖和萬科都是戰略導向型企業，意味著，他們的任何動作一定都是居于戰略導向做出的，龍湖這次組織變革也不例外。

新組織架構下，龍湖集團將呈現開發業務和經營業務“雙船”并進的局面。其實，這就是龍湖既定多元化戰略的一次再推進。

對龍湖有一定了解的人，應該和我看到公告的第一時間一樣，產生疑問：

地產開發和商業運營、租賃住房、智慧服務，不是已經被龍湖并列為四大航道，怎么說是新設地產航道？

答案就在這次組織架構變革上。

龍湖集團底下有智慧服務集團，而地產直到現在才成立集團，權責上的邊界變得更加明晰，有利于自身聚焦發展。不亞于一次新生。

歸結起來，不管是萬科拆分區域，強調開發和經營并重，把跟投機制引入到非開發業務中去，還是龍湖兩艘大船并進，都給行業傳遞了一個明確信號：

堅定多元化轉型。

或許，也是未來行業的發展趨勢。

2

有些人把龍湖這次組織架構調整稱為變革，我個人認為這更像是：

一次改良。

它是在不改動大基礎的前提下，局部做出更適應于內外要求、更能服務于企業大戰略的調整。

調整的時間點也說明這一點。

商業成為龍湖主航道10年，空間服務戰略提出3年，商業運營、租賃住房、智慧服務三個經營性業務全部躋身行業頭部，此時龍湖成立地產集團，這是水到渠成，謀定后動的一次組織升級適配。

不是激情的大刀闊斧地變革。

組織升級后，聚焦自身發展的同時和其它航道高效協同。

當然，龍湖向來不缺乏革新精神。

10年前，龍湖求變，將商業地產上升為集團核心業務之一，并確定“持商業”戰略，每年將銷售回款的10%作為限投資持有物業。

在當時的業內多少不被理解。因為此前一年，行業誕生了第一家千億房企，大家對銷售規模的追求熱情空前。

像龍湖發力去持有商業，大家覺得會拖累增長速度。

截至去年底，整體開業商場達49座，累計在手項目達102個；

2020年，龍湖商業租金增長23%至58.2億元，商場銷售額增長14%至305億元。

商業帶來的穩定現金流，如今成為龍湖“壓艙石”，助力龍湖可以面對任何波動周期。

正是變革以及保持戰略定力，讓龍湖比別人多一種“變現”能力?？缛?021年，龍湖又開辟了兩個全新航道：

房屋租售和房屋裝修。

同時還積極試水養老、產城等創新領域。

也就是說，龍湖的“兩艘大船”現在擁有六大航道，未來可能擁有更多。

3

早年間，吳亞軍曾經研究過國外及香港地產公司的各種死法。

最終她發現，這些公司有個共同特點：敢于借“貴”錢。

我覺得接下去，吳阿姨的研究范圍應該跳脫出地產公司了。因為龍湖正在變得：

越來越不像一家地產公司。

一方面，它的經營業務增速跑得比地產業務更快。

今年上半年，龍湖1-6月累計簽約額1426.3億元，達成全年銷售目標46%，同比增長28.4%，繼續穩健高質量增長。

經營方面，以智慧服務為例，2020年，龍湖智慧服務營業收入實現穩健增長，實現全口徑營業收入77億元，同比增長53.45%。而冠寓經過4年快速發展，預估今年將在行業內率先實現盈利。

算下來，龍湖經營業務每年實現增長超過30%，高于地產開發業務。

預計到2024年，龍湖經營性業務收入規模將由2020年的150億，提升到1000億，和地產開發一樣邁入“千億級”。

另一方面，從這次組織架構調整講起。

龍湖總部更名為集團賦能平臺。平臺這個詞，互聯網領域使用得多，通過平臺可以各方資源集合起來，協同離散程度高的商業模式，從而讓它們發揮更大的商業價值。

總部輕量化后，管控更多變成賦能，原本的職能邊界被打破。本來龍湖就是走扁平化管理的企業，如此一來，組織更扁更平，也就更為靈活敏捷。

敏捷型組織有一個很大的優勢：創新動能強。

這次被任命為龍湖地產集團總經理的陳序平，2008年清華土木工程碩士畢業后，以仕官生身份加入龍湖，2017年擔任龍湖成都城市總，四年多時間，他不僅把主業地產開發從銷售不到百億帶到260多億，還推動創新業務發展：

地產開發、商業運營、租賃住房、智慧服務、房屋租售、房屋裝修，6大航道在成都全部落地。

其中，龍湖冠寓占據成都現有租賃住宅市場份額的約40%。

在更加敏捷化組織的指引下，各航道會涌現更多這樣的人才，他們可以適配組成“目標共同體”，以任務為中心快速協同作戰。

任務完成后，“共同體”可以再行重組，進行下一個任務。

龍湖此番組織架構調整，有一個很重要的轉變：

企業變“輕”了，員工變“重”了。

這也是一些互聯網大廠和科技公司，它們身上的特征。

龍湖把租售和家裝品牌命名為塘鵝，以后，大家的生活可能會出現阿里的“貓”，京東的“狗”，外加龍湖的“鵝”。

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原標題： ?行業的蝴蝶，扇了下翅膀