據不完全統計，自7月以來已有8家品牌房企進行進行不低于10次組織架構調整。其中，旭輝、綠城、龍湖等房企并非首次進行組織架構調整。從調整內容來看，本質是收縮、精簡戰略框架。

以旭輝為例，自2017年提出“區域集團化”戰略起，經歷了組織架構從擴張到收縮的轉變，2019確立“大平臺+小集團+項目集群”模式，管理權限下放至區域公司；2020年進行組織架構再調整，12月初，旭輝再次整合區域公司，控制合理的管理半徑，以更好地輸出“區域深耕”戰略。

此外，綠城中國也曾于2019年實施架構精簡，將16家子公司整合縮減為11家，如今進行二次區域整合升級。

房企組織架構調整的同時，均涉及人員配置精簡及戰略的聚焦。比如，弘陽地產在縮減合并區域的同時，涉及七大區域負責人和人員調整變動，中層員工則根據區域新的組織架構轉崗、更換城市或個人意愿進行小比例調整，管理團隊更為精簡。此外，新城控股也于12月初將住宅開發事業部和商業開發事業部進行大區合并，整合為十個大區，同時伴隨人員調整，事業部總部開啟縮編、轉崗和分流。

表：近期部分房企組織架構精簡情況

資料來源：公開資料、CRIC整理

實際上，本輪戰略精簡的大背景不容忽視。

2021年下半年以來，受政策調控及市場降溫影響，房企流動性承壓。

首先，銷售端持續轉冷，百強房企操盤業績單月及累計同比持續下行；預售監管資金政策從嚴，房企回款速度放緩加劇資金鏈緊張；同時“三條紅線”監管持續，降杠桿壓力長期存在。

此外，房企迎來債務集中到期高峰。根據克而瑞監測的98家樣本房企數據，2021年與2022年債務到期規模分別為約13.8萬億元和12.6萬億元，為近十年來的小高峰；其中，2022年1月到期債務規模約1793億元，為近期月度小高峰。同時，房企債務展期、違約等事件頻出，現金流動性壓力可見一斑。

在此背景下，房企組織框架的收縮精簡，可以控制成本，將有限的資金更精準投放，是主動應對市場環境變化，緩解流動性壓力，“勒緊腰帶”抵御“寒冬”的戰略選擇。

例如近期陷入理財產品兌付困難、4億美元票據展期失敗等流動性危機中的佳兆業，出于“節流”、“回血”的需要，選擇收縮距離大本營較遠、區域整體表現一般的兩大區域。

圖：2021-2012年樣本房企月度債務到期規模（人民幣，億元）

數據來源：企業公告、CRIC監測

在“三條紅線”、土地“兩集中”影響下，房企金融紅利和土地紅利逐步退去，行業進入管理紅利時代。

管理紅利時代下，精簡組織架構，適當縮短管理鏈條，合并部分區域、城市公司，剝離非必要業務，得以減少中間環節，提升管理效率，已成為“向管理要效益”的重要手段；同時，精簡架構有利于權力下放，增加區域部門的自主權與靈活度，而且整合相似職權部門有助于減少內耗。

此外，隨著政策窗口期來臨，房企通過戰略“瘦身”，得以趁機調整布局，推進區域深耕戰略，蓄勢待發迎接下一輪投拓。例如旭輝集團，一直以來堅持區域深耕戰略，多次調整優化組織架構，控制管理半徑，以提高效能、更好地配合區域深耕落地。2021年上半年，旭輝顯著增加了長三角及環渤海的投資力度，新增土地建筑面積占比分別較2020年全提升16和15個百分點。

圖：旭輝集團2020年及1H2021新增土儲建面區域占比

注：內圈為2020年，外圈為1H2021

數據來源：企業公告、CRIC

值得注意的是，房企組織架構調整的另一重要抓手是平臺化發展，通過平臺賦能，在精簡、輕量化集團總部的同時，打通各事業部管理路徑，更高效地協調管理；同時從集團層面戰略性統籌各多元賽道戰略，實現資源配置優化。比如龍湖成立了龍湖集團賦能平臺，定位于專家能力支持協同而非管控，實現組織扁平化、敏捷化。

近期房企較為集中性地組織架構調整、戰略精簡，其核心在于“降本增效”，在緩解流動性壓力的同時，向管理要效益；同時在可以預見的“政策底”窗口期，提前布局，無論是投拓方面的區域聚焦，還是多元賽道方面的戰略性賦能，為后續發展蓄能。

需要注意的是，房企組織架構調整的同時，面臨一系列的附帶問題，比如管理層的調整與變動，或面臨其管理團隊人員的連帶變動、人才流失；部分成員對公司組織架構調整目標不清晰，從而配合度不高；調整后面臨內部人員的統籌協調、外部各部門之間的銜接等幾大問題，，能否妥善協調處理，對后續發展非常重要。

對于可能出現的問題，房企需自上而下信息同步，達到目標一致性，在此基礎上建立一套配合機制，包括明確制度、流程、激勵機制等，并在實施過程中不斷調整，以順暢化組織架構調整過渡期。