3月21日，中國奧園公布總部組織架構調整，原「奧園地產集團」和「奧園商業地產集團」的地產開發業務，由奧園集團統一直管，由原四級管控調整為二級強管控

「分裂」多年的奧園地產終于官宣合體，與此同時，奧園內部長達五年的賽馬機制時代落下帷幕

郭梓寧退居幕后，放權奧園商業地產的投資與經營，郭梓文整合地產及商業，自此奧園集團重回「有文無寧」的發展階段

NO. 1｜壹  賽馬機制

“賽馬機制”作為企業提高業績、激活效能的管理手段，在地產圈并不是什么新鮮事，早期萬科等頭部房企就嘗試過

但是像奧園這樣兄弟之間各自成立平行公司相互競爭的，還是比較少見

作為粵港澳大灣區四小龍之首的奧園，在2015年為了突破發展及規模瓶頸，郭梓寧在不占用集團資源、土地、資金情況下，在內部二次創業，成立奧園商業地產集團

與胞弟郭梓文相比，胞兄郭梓寧更加激進和遠見

2015年伊始，拉開了奧園地產集團與奧園商業地產集團相互拉鋸，內部賽馬的帷幕。同時，在郭梓寧的引領下，奧園開始多元化

自此「只識文，不識寧」的局面不斷被扭轉，而新成立的奧園商業地產集團僅用了一年時間，就達成了銷售額50億的成績，而彼時奧園集團也才突破150億

在很長一段時間，兩家集團公司都是可以在同一區域拿地的，甚至是出現同時參拍一宗地塊的情形

明面上是賽馬機制，激活管理效能，但背地里暗流涌動，內耗不斷

根據年報顯示，2020年，奧園集團錄得合約銷售額1330億元，但于此同時，負債也在高速增長，國奧園規模快速攀升的背后，負債也在飛速增長，目前有息負債也高達1100億元，踩中一條紅線，位居黃擋

從行業大勢來看，房地產行業的利潤在不斷下降，“黃金時期”的房地產固然可以粗放式的闊規模，故賽馬機制行之有效

在平均利潤率變薄的地產年代，這套機制明顯不匹配未來發展戰略，未來房地產必將走向精細化管理，開發商必須學會向內部管理要利潤

而顯然，奧園地產集團與奧園商業地產集團的內部競爭只會增加體系內部的內卷程度，消耗內部資源，不利于精細化管理

NO. 2｜壹  下個目標

把虛胖當作成長，是很多房企的切身之痛

奧園下一階段沖擊的絕不是“世界500大”，而是世界500強

同樣將沖刺世界500強作為下一階段目標和口號的房企還包括越秀及旭輝

首先，越秀憑借堅厚的國資背景，沖擊世界500強只是時間問題

而旭輝憑借出色而穩定的管理開發經驗，以及持續高質量穩定的發展，明顯態勢要優于奧園

為了在一下論行業競爭中取得優勝，奧園顯然明白，所謂革命，就必須先革了組織架構的命。淘汰低效能組織，優化管理結構必須一陣見血

為此，奧園做了以下的準備：

【 1 】 郭梓寧再次居于幕后，為集團二級強管控組織架構鋪墊和讓路，甚至是直接取消了區域組織，一步到位，旨在提高人均效能

【 2 】 從架構上明確劃分開房地產板塊和非房地產板塊，地產主業三大集團劃分到「幸福生活板塊」，其余非房業務統一集中到新成立的廣東奧園悅康控股有限公司旗下

【 3 】 聚焦城市更新，確保未來三年公司通過城市更新轉化供貨1600億元，提高盈利水準與平衡招拍掛效益（城市更新項目平均毛利率35%至40%，平均凈利率15%至20%）

【 4 】 破解大公司病，主動求變跳出舒適區，強化有中國奧園、奧園健康、奧園美谷三家上市平臺，做好市值管理

積極組織重構，向卓越管理要利潤，掘金深耕已久的城市更新等藍海市場

是奧園下一階段的發展戰略，也是為了沖擊世界500強的蓄勢！