地產黃老邪 作者：吳會鵬
來源：地產黃老邪（ID：DCHLX1）
隨著地產行業逐漸告別粗放發展，步入精耕細作時代。標準化也成為房企突破規模瓶頸的利器。放眼整個行業，凡是成功突破瓶頸的房企，都在很大程度上得益于標準化建設，尤其是規模房企的標準化建設，已經與中小房企拉開巨大的差距。
標準化能夠保質、提速、控風險，很多企業也通過產品標準化、服務標準化、模式標準化、管理標準化、運營標準化來支撐高周轉。但這五個標準化的建立，考驗著企業的團隊力、合作力、資源力，在建設與落地的過程中，也充滿著各種各樣的挑戰。
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標準化價值無限
在地產行業政策、資源、成本越來越透明的情況下，標準化程度已成為決定房企發展的重要“軟實力”。萬科等標桿企業早已經建立了完善的標準化體系，通過不斷發掘并整合項目實操中積累的經驗和教訓，實現了“像麥當勞一樣運作”的標準化運營。
地產企業發展初期，因品牌影響有限，整合資源能力不足，大多采用的是典型的機會導向型的差異化發展戰略。
而經過發展過后，企業項目增多，此時戰略導向下標準化開發的策略就變得越來越重要。大部分企業都會從產品標準化入手，形成多個產品系列，并對每個系列進行標準化。
此外也會通過管理標準化，將產品標準化落實，并在戰略布局區域復制，從而實現產品統一、設計統一、管理統一和營銷統一。實現對整體項目的開發風險的控制，支撐企業戰略的實現。
房地產企業有了自身的標準化能力后，整合其他資源也會更加容易。企業的標準化有利于提升戰略供應商的合作體量，因此更能整合到實力強勁的供應商。
另外，現在許多發展型房企面臨的核心問題是高能級人才的缺失，標準化的建設可以降低對企業特殊高級人才的需求。
如今房地產市場和政策的多變，如果企業沒有建立標準化，對于每個機遇都要進行反復討論。而具備標準化之后，企業對于市場環境研究更加透徹，在面對市場的變化時能夠快速捕捉機會，在很大程度上減少了前期溝通的時間，真正做到快速占領市場。
沒有實現標準化的企業，管理層總會遇到從未遇見過的問題，或是很難破解的潛在問題，相同問題也會在不同項目上重復出現，這些都導致企業內部的協同難度增大。
標準化能夠解決內部專業協同問題，產品標準化能減少方案、招采、施工的內部協同決策點，管理標準化能解決橫向、縱向、專業之間的協同問題。
企業在建設標準化的過程中，所有的動作、理念都會高度的一致，操作過程的標準化運用，也會降低企業對管理上的依賴，從而提升企業的運營效率。
企業在擴大規模的過程中，如果沒有標準化體系的牽引，操作的標準性就很難得到統一。尤其是在發展過程中，會引進不同企業的人才，但是這些人才高手，或多或少都會帶有原來企業的特征，如果企業自身沒有統一的標準化，就很難保證發展過程的統一性。有標準化的開發模式和體系保障，戰略才能在發展過程中一以貫之的推行下去。
如果沒有標準化，就無法形成能力的沉淀，所以很多企業最開始都是先標準化再創新。這要求企業的管理人員不斷的學習，總結成功的經驗和失敗的教訓，向其他項目進行推廣。
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避免踏入這些雷區
如果前些年還在有人排斥標準化的話，那么時至今日，應該沒有多少人反對。標準化已經不是可否的問題了，而是如何建設標準化的問題了。但許多發展型房企的標準化建設與落地之路，面臨著各種各樣的難點與挑戰。
在產品線標準化落地過程中，發展型房企經常會陷入這樣的誤區——只做了產品標準化做的不是產品線的標準化。需要明確的是，產品標準化只是點上的標準化，并沒有經過系統思考，不能實現全條線的打通，因此無法落地。只有產品線標準化才能把管理標準化、運營標準化、服務標準化串聯起來。
此外，在運營標準化、管理標準化與服務標準化建設過程中，企業也面臨著如下落地挑戰，
一方面運營在實際操作中對于目標的重視不足，另一方面在建設運營標準化的過程中，很多企業直接生搬硬套標桿企業的運營標準化體系；
缺少運營管理人才；
運營管理機制保障不足；
對一線經營數據失控；
過程缺乏監督；
缺乏信息化平臺；
老板成為規則的最大破壞者；
一味地學標桿，不符合公司的實際情況；
PDCA執行不到位；
人員意識和團隊能力：標準體系的建設需要團隊能力的支撐。
以客戶為中心的意識不夠或只停留在口頭上；
客戶研究或者是服務的研究不夠；
好高騖遠：基礎服務沒做好時就想其他的；
不能夠及時的更新迭代。
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關鍵保障
博志成創新研究院院長黃博文認為，“大運營”體系在未來沒有任何價值，只有精益、彈性、敏捷運營，才具備時代所要求的適應性，多變性，靈活性。
標準化并不意味著僵化不創新，反而是精益運營、彈性運營、敏捷運營的重要前提。靈活、彈性的標準化，能夠使得工作的各個環節更加細致，是房地產企業做強、做大、做久的重要支撐。
無論是建設何種類型的標準化，都要遵循以下標準化落地的關鍵路徑：
一、堅持長期主義。建立滿足公司需要的、健全的標準化制度和流程，一定需要有打持久戰的決心，一定要有長效機制為其保駕護航。
二、整體規劃、分步實施。先將關鍵的、立馬能用的標準化，在提煉、應用、優化的過程中快速驗證。
三、深入研究、單項突破。要找到單項突破點，以點帶面，選重點課題重點研究。
四、量變到質變。標準化的程度和具體的標準會隨著企業的發展和項目數量的增加會進一步的明確和適配，在應用中的價值會越來越明顯。
成立標準化領導小組，主要領導親自掛帥；主要領導基本是班子領導；
職能負責人、城市/項目負責人是標準化建設的重要力量；
成立標準化工作小組，全業務條線參與：目標統一、目標鎖定，分工明確、計劃清晰，定期溝通、實時協同。
對于企業來說，產品線標準化的建立尤為重要，產品線標準化具備重大的經營與管理價值，倒逼管理的標準化與運營的標準化。
產品線標準化的建立要遵循三化原則：
模塊標準化：對于不能差異化的部分進行標準化，這樣有利于實現模塊的標準化采購。
操作菜單化：操作過程的菜單化更加便捷，效率更高。
產品線標準化實施，可以遵循以下步驟：
產品線規劃：通過戰略分析，明確企業要做何種類型的產品線；
2.產品線標準化：進行產品線標準化，這個階段需重點關注設計、成本、招采等關鍵點；
3.制度保障：產品線標準化落地要有制度保障，要在運營和管理體系上做好制度保障；
4.優化迭代：根據實施效果，要不斷優化迭代和修正。
其中產品線規劃為重中之重，在做產品線規劃時戰略和內外部分析都應發揮各自的作用，首先，通過戰略確定布局做，才能著手做內外部分析，產品線規劃要堅持從實踐中來到實踐中去。
內部分析要做項目后評估，這樣才能實現全鏈條的打通。外部分析要結合戰略布局，內部分析時要進行客戶的二次驗證，清楚客戶購房前與居住后的關注點是否已經發生變化。
企業也要從自有的項目上進行總結提煉，對于優秀經驗進行標準化并固化下來。對要布局的區域進行客戶研究和調研，同時可以借助外部專家進行研討，確定產品策略。同時通過自有產品的分析找到客戶的敏感點，然后通過分析和研討確定產品線規劃的邏輯，最終形成產品線規劃報告。
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原標題： 房企標準化建設避雷指南
