作者：地產三哥

來源：地產三哥（ID：dichansange）

引言

個體的成長與勝出，除了外因之外，一定有其自身原因。

融創的成長史是一步步的超越、然后一步步站穩的螺旋上升結構。今年的業績報告顯示，融創迅速降檔，由紅轉黃。

降檔并不意外，速度實在太快，依然是融創的歷來的行事風格。

迅速降檔的背后是公司強大的冗余能力，能力的背后究竟是什么樣的深層原因和底層邏輯呢？

融創一直是我感興趣和跟蹤的標的，筆者試圖從公司的行動和話語中抽象出一些關鍵詞、尋找一些共通的常識與規律。

筆者以為：對于“度”的準確把握，是融創這些年的鮮明特點。

一、快與慢：急功背后的慢功

融創快速的就降檔了，“三條紅線”兩條達標，業績發布會上，管理層的目標是2022年全部三檔達標。

如果把快速降檔簡單歸結于執行力到位，是不精確的。

想做而做不到的企業，不在少數，融創很從容的做到了，潛臺詞似乎是“不是做不到，是之前有更重要的事情要做”。

從技術角度來說：要讓紅線降檔，就要提高現金和增厚凈資產。

在負債基本不變的情況下，銷售和回款增加才能增加現金流，利潤的增加能增加凈資產，才能達到降檔目標。

融創2020年能夠降檔的主要原因是經營性現金流的流入，融創的經營性現金流流入大大超過了融資現金流的流出。以下是來自業績報告的數據：

(i) 經營業務的現金流入凈額人民幣737.1億元；

(ii) 投資業務的現金流出凈額人民幣172.3億元；

(iii) 融資業務的現金流出凈額人民幣353.8億元。

降檔降得快是因為銷售和回款做得好，但這筆功勞絕對不只是銷售部門的。銷售好是因為成體系的功課做在前面：“地得買的好，產品定位得對，產品品質得好，服務得好。產品不對路神仙也賣不出去。”這句話是多年前孫宏斌的分享。

再回頭捋一下降檔這件事情：

首先，是態度：老孫這兩年一直在說：“不再增加負債”。在三條紅線的新政下，“執行的更加堅決”。

其次，是有能力冗余，這基于十數年來對于土地市場、資金市場的精準預判、以及“拿對地、找對錢”的長期邏輯。

快速降檔的背后是十年磨刀之慢功。

就像常木訥寡言的孫宏斌有時卻挺能說，為啥？

對此，他自己回答：“在很多時候比如高考，面試，匯報，領導視察等時候，必須在很短時間表現自己，需要發急功，要說。很多時候比如在同事之間，夫妻之間，朋友之間，需要很長時間很多亊情甚至是經歷困難考驗才能被了解，需要發慢功，不必說。發慢功是做人，發急功有時改變命運?！?/p>

態度是需要表現出來的，要很鮮明，是急功。

能力是錘煉出來的，要有冗余，是慢功。

態度與能力是背后的東西，分場合、分時間、分事情，或快或慢。

二、輕與重：舉輕若重與舉重若輕

融創服務是典型的輕資產公司，凈資產97億元，其中現金94億元。

但是從另外一個層面說，融創服務來自于母公司的支持很重。因為母公司提供了大多數的管理面積：在管的1.35億平米中，68%來自于融創中國。母公司的土地儲備已經能夠保證其未來的管理面積超過4億平米。

盡管手握大量現金，已經從腰部企業向頭部進軍，但是今年發布會上，依然表示以做好基本盤服務的市場拓展為主、謹慎選擇第三方并購的規模戰略。

舉輕若重。

“地產+”的另外一個重要板塊是文旅。融創文旅很重，總資產1250億元；但又很輕，其分部資產負債率22%。

自持資產的運營效率是關鍵，萬達商業地產的案例已經證明，運營效率好的就會成為現金奶牛。

融創在接盤萬達文旅城的基礎上擴張，2020年融創文旅城收入38.8億元，從自持資產的運營收入比來看，正在向頭部的運營地產商追趕。

2018-2020年，文旅城分部的資產收入比分別是2.57%、2.85%、3.04%。這是在不斷擴張基礎上的數據，因為在建項目的存在，已經投入運營部分的資產數據不盡準確，即便以文旅的資產總額計算，也至少能看出運營效率提高的趨勢。

此外，文旅城的戰略定位在浙江非常有代表性：比如紹興的黃酒小鎮、杭州灣文旅城、杭州西站的綜合體項目。

舉重若輕。

輕、重從來并非絕對，舉輕若重是一種戰術上的重視，舉重若輕是戰略上的“藐視”。

三、遠與近：堅定方向與腳踏實地

不能謀全局者，不能謀一隅；不能謀萬世者，不能謀一時。

作為很少的“能把行業一眼看到底的的人”，融創十分清楚，什么時候應該集中力量打殲滅戰，什么時候應該規規矩矩的打陣地戰。

從拿地的歷史能看得出來它的戰略眼光，三哥去年曾經系統的回溯過其拿地歷史（號內搜索：宏觀視角下的融創）。

對于行業，孫宏斌依然看得很遠：相比發達國家，城鎮化率還有20個點的差距等待彌補，城市居民對于居住改善的要求。

前者是全國一盤棋，后者是行業趨勢。在趨勢面前，房地產開發行業達到20萬億是個大概率事件。

看得遠，所以定位就更清晰。

融創的土地儲備以一二線為主（78%），以改善性住房的定位為主，土地成本4270元/平米。

看得近，所以準備的更加充分。

“三條紅線管企業，兩條紅線管銀行，集中供地管政府”的形勢下，超車已經成為歷史，殲滅戰的年代已經過去，接下來是長期的陣地戰。

在已經拉開的陣地戰戰場上，融創已經布局全國120個城市，55個城市的銷售額排名進入前十，其中12個城市（杭州、重慶、武漢等）銷售額名列首位。

紅線管控、資源有限的情況下，規模成了房地產紅線時代的新門檻。行業的分化與市場的集中是必然事件。

對此，孫宏斌的判斷是：“未來有三家（銷售）會過萬億。”

遠、近的概念，既是時間上的，也是空間上的；既要抬頭看路，也要埋頭拉車?？吹倪h，方向就不會偏差；看得近，才能腳踏實地的走一步、近一步。

回頭看，銷售從80億到5700億，融創也只用了十年。

結語

老孫在發布會上說：“調控是件好事情”，筆者以為，這是發自肺腑的話。調控才能抑制過度投機和看空，預防過冷或者過熱。

這也是一個“度”的把握。

多年以來，對于快慢、輕重、遠近的把控和平衡，已經成為融創的鮮明特點。

過猶不及、不偏不倚、適度，是典型的中庸智慧，2021年之后的融創大概率會從印象中的勇猛激進蛻變為現實中的成熟中庸，在這條平凡之路上繼續走下去，走到萬億。

怯懦的人稱勇敢者魯莽，魯莽的人又稱勇敢者怯懦。

放縱的人稱節制者冷漠，冷漠的人又稱節制者放縱。

保守的人稱成熟者幼稚，幼稚的人又稱成熟者保守。

那個曾經的少年，已經年過五旬。有些地方變了，兩鬢已經花白；有些地方依然沒改變，說話依然很快。

有些人永遠是少年，他的故事依然在繼續。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產界立場。

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原標題： 融創降檔，勝在有度