2021年房地產調控政策累計突破400次，可謂又密集又精細，行業在經歷了上下半年的“冰火兩重天”之后，也徹底發生了經營邏輯的改變。但是，不管是“三道紅線”還是“兩集中”，還是四季度以來逐步釋放的金融利好消息，以及剛剛召開的中央經濟工作會議，對房地產“加強預期管理”、“探索新的發展模式”、“支持”、“促進良性循環和健康發展”的政策信號都比較明確，就是要引導這個行業走向理性和健康發展的道路。

中小型房企要做的事情就是堅定信心、保持活力，抓住節奏，做好戰略和戰術的規劃，在“良幣驅逐劣幣”的市場變化中，努力做一只“良幣”。

但不幸的是，依然有部分中小房企首先亂了心智：或不考慮自身情況學習頭部房企激進多元化，或盲目擴張；或持續躺平等待最差的結果到來。殊不知，房地產行業是永續行業，躺平并不能等到行業最差的結果，只能錯失機會等到自身企業最差的結果。

疾風知勁草，越是復雜多變的環境，越是要理性看待市場，不被錯綜復雜的趨勢瞇眼，不被紛繁復雜的變化蒙心，要持有對行業永續發展的信心，理智分析自身戰略與國家宏觀政策、經濟發展趨勢的適配程度，動態分析核心競爭力、組織生態建設情況同公司戰略的適配程度，始終做好準備，如同弓箭手始終將箭搭在弓上，隨時準備出擊，既能冷靜思考，又能迅速把握機會，方能為自身博取發展壯大之機。

這一過程，如同要想法設法激發組織始終保持旺盛的“荷爾蒙”，促使組織充滿發展動力與健康。基于此，本篇文章圍繞促使房地產企業始終保持“荷爾蒙”激發狀態的五個力量來展開分析。

發展永遠是硬道理，任何輕微的風吹雨打與一般的挫折，都不能動搖到企業穩健發展的信心。根據對國內外政策環境的分析，當下行業政策端已進入筑底調整期，市場端尚處于積極修復信心階段，房地產行業正在以“軟著陸偏硬”的方式進入新的發展階段，機會與風險并存、良幣驅逐劣幣特征顯著。因此，具備區域深耕優勢的中小型房企要從這個角度上去發現未來行業的發展機會與新的發展模式。

即使在一系列密集、精細的調控背景之下企業發展速度變慢，即使仍然不斷有大型房企在債務壓力下不斷出現危機，中小型房企也不能原地踏步，不能就地躺平。應盡快優化戰略，明確戰略路徑，并建立起核心競爭力與風險防范機制，讓政府、金融機構、合作方、客戶、員工都感受到公司當下在穩健發展的信號，否則，激活組織活力、保持高水平的荷爾蒙一定是空談。

需要注意的是，房地產調整政策工具箱正愈發成熟和豐富，行業正在回歸產品和服務，不再是過去的高周轉和高回報，不再是蠻干、莽夫的時代，房企要通過提升“內功”從城市分化中的節奏與結構中找機會，從區域深耕能力更新迭代中找機會、從管理紅利中找機會。這個“內功”，最重要的就是行業、區域、客戶、產品的研究能力，只有具備了扎實的研究能力， 才能以“理性的最先者”的姿態從容選對機會、保持戰略定力、穩健持續發展。

“問題出在前三排，根子就在主席臺”。老板的信心與智慧同樣是激發組織“荷爾蒙”的關鍵點，決定著企業的“荷爾蒙”水平。悲觀的中小型房企老板認為行業已經進入了下半場，行業總量見頂、城鎮化速度減弱、人口紅利在消失，認為房地產沒有辦法繼續做下去了；樂觀的中小型房企老板則認為房地產有機會，因為他們發現找不到比房地產更好的行業，認為沒有幾個行業每年能夠有10萬億的規模，并且未來還可能持續在這個規模上下波動，房企完全可以去人口還在增長的城市、城鎮化還比較低的城市去尋找機會。這些不同的行業觀，直接反映的就是房企面對行業波動時把握節奏與結構的能力，本質為老板的戰略信心和戰略定力。

“植根企業體系，高于企業體系”。如果老板的智慧遠高于企業和能級，是戰略高手，則老板要不惜繁瑣躬身入局，投入到房企的具體業務和組織生態建設中，帶領企業進行組織能力提升和組織生態打造，否則將會造成企業戰略能級太高，組織能力無法承接企業戰略落地，產生脫節，最終導致失敗；如果公司的組織能力整體水平較高，老板則要不斷形成與之相對應的認知及思維，并持續動態關注企業的內部生態發展，彼此促進彼此帶動，形成良性循環。

同時，在企業的不斷發展變化中，老板也要不斷為創新做準備，善于發現城市、客戶、行業、競爭等變化，善于與自身規模相當、略大于自身規模或者發展模式有共性的房企老板交流、抱團、碰撞，比如G50、F100這樣的區域深耕型的房企老板圈層，從而改善業務模式、變革內部管理，使組織始終在激活的狀態之中。

今年下半年行業最大的變化是，房企資金端持續承壓，現金流安全性迎來考驗，依靠內生增長成為工作重心。享受項目開盤的火爆成為房企當下最美好的事情。因此，房企不僅要更加關注利潤和現金流指標，更要在經營節奏上嚴格把控，在銷售能力刺激上下功夫。

這就意味著房企的客戶洞察能力、產品策略、營銷策略與激勵機制、營銷人員配置及銷售能力的提升面臨著更大的挑戰。是否圍繞客戶洞察建立起營銷短期、中期、長期突圍策略，合理推售、合理定價以期最大限度提升整盤回款效率、減少庫存滯壓、強化回款能力、加快銀行放款速度、降低項目經營風險都變得尤為關鍵。

這一程中，營銷操盤手的作用不言而喻，和過往相比，營銷操盤手要懂經營、精業務、強管理，特別是中小型房企這些能力要得到充分激發和重塑，在博志成正在服務的區域龍頭中，能力激活后的銷售隊伍確實取得了三季度業績的逆勢突圍。為此，博志成就營銷操盤手的成長計劃做了全新的培養方案及第二營銷部專項咨詢模式，旨在幫助中小型房企達成銷售目標，并對案場銷售團隊實戰帶教、能力構建。

增強組織活力的第四個力量是保持拿地的強度。二批次供地“定品質、限房價、競地價”規則使得項目的利潤空間被壓縮，再加上“三道紅線”、“兩道紅杠”政策兌現，市場悲觀情緒濃重，土拍市場出現了較大范圍的流拍、流標。隨著十月底以來維穩積極信號的不斷釋放，第三輪集中供地迎來了資格、資金與利潤空間的政策適度松綁。從深圳、上海、廣州、重慶、成都等城市第三批次土拍成交來看，樓面價格上漲、流拍率降低、國企央企拿地依然是主力但民企拿地意愿點狀復蘇，土拍市場小幅回溫。

四季度拿地關系明年新盤入市及當年回款保障。從目前來看，行業政策市場已經見底，集中供地政策未出現進一步擴大的信號，土地市場處于觸底復蘇階段，銷售市場到明年五六月份預計也會見底，進而呈現掉頭向上的趨勢。由此可以預判從12月份、1月份，最晚到明年一季度，現金流相對健康的企業低價撿漏的機會增加。對于中小型房企來說有重新布局、調整節奏的機會。現在拿地到明年五六月份賣房，把握住這個拿地節奏，后續市場轉暖時伺機出擊就會非常主動。

在這個過程中，房企需要加強對城市、客戶與競爭對手的研究。特別是很多中小型房企即便是在深耕區域，研究的顆粒度依舊很粗，只是在拿地之后簡單地做一些客戶調查，這些是遠遠不夠的。當下客戶和區域競爭都在發生變化，原先粗放的深耕策略無法支持現在區域做透方式。

首先，一定要確保進對城市拿對地，認清市場現狀同時摸清市場發展趨勢。博志成聯合禾略中國以城市群為基本單位，通過對各城市群中主要城市（覆蓋全國357個城市）市場情況進行雙周和月度監測，采集新房及二手房掛牌價格數據，運用量化及科學模型進行預測，來反映市場信心熱度。市場熱度提升，說明購房積極性提高，項目快速去化的可能性高。

其次，房企要常態化地對客戶生活方式演進趨勢進行研究，以此來確定客戶敏感點，并掌握其變化趨勢，這樣才有能力抓住客戶的敏感點、品質控制的敏感點，從產品溢價、成本優化、創新三方面提高競爭力。

組織效能提升是管理紅利時代不可回避的話題，員工是組織的細胞，因此激活員工是提升組織效能的基礎。如果員工能從高質量的工作成果中獲得相匹配的更高收益回報，分享公司成長帶來的成果，那么企業的戰略、經營、業務、管理之間的互動一定更加良性，組織一定更具活力。

從經營出發，投融產銷團隊是房企的核心崗位，能否激活這些人才也關系到企業能否挺過當下的風險。具體做法上：

首先，就是要對投融產銷團隊進行能力盤點、調整供應和流動節奏、穩定核心骨干軍心、重構薪酬激勵績效。比如，當下投資授權需要往回收、投資獎金的權重設計要更加側重投資質量、經營風險；比如營銷激勵可能要更加及時更加刺激，激發去化，也有可能還要增加人文關懷、幫助團隊樹立信心，畢竟行業下行期各家日子都不好過；比如項目管控，現金流盡快回正就是底線，同時還要將現金流的穩定性納入考核，對于品控節點就要加強、對于開盤和交付的成功標準要細化界定，對于客研職能、流程、成果都要進行檢視。

其次，應注重管理理念的轉變。傳統管理以人性本惡為理論基礎，更加注重結果而不是過程，這種管理目標一定程度上限制了員工的能力施展。比如，績效考核方面，中小房企可結合實際情況引入OKR（目標與關鍵成果管理），其理論基礎是“人性本善”，即個人有自我實現的想法以及自我驅動的意識；釋放掉績效考核中對于成果要求的上限標準，激發人的自我能動性；同時增加跨部門的協同，注重過程而非完全注重結果，其理念同當下房地產行業進入管理時代的發展階段較為契合。中小房企可關注博志成OKR相關課程。

第三，需要對組織生態進行優化升級。組織生態優化升級最好的辦法就是定期進行戰略復盤，通過戰略分析——戰略規劃——戰略執行過程復盤、固化、優化、創新，重新評估內外環境，在內外環境均發生調整的情況下，自身有哪些優勢、劣勢、風險和機會，從而進行戰略調整。這一循環過程也是房企組織力喚醒和組織生態打造的過程。越常態化復盤，越能夠始終喚醒組織的“荷爾蒙“，保持組織時刻準備的狀態，進而抓住當下，并從容應對存量時代的到來。

以上五個方面，從戰略到老板，從銷售到投資，從團隊到組織生態，既是激發組織“荷爾蒙”的關鍵點，也是激發組織紅利的切入點。行業短周期下行，長周期趨穩，抓得住節奏機會，并有能力即時調整和應變，才能稱得上是高質量的發展，也才有機會在機會與挑戰并存的行業中下半場及未來的存量時代行穩致遠。