2021年，地產寒冬凌冽。

隨著傳統住宅開發業務的天花板逐漸清晰甚至見頂，房企紛紛開始思索未來5年的業務增長點以及經營發展模式。

2021年房企遭遇滑鐵盧的根源，不是資不抵債，而是流動性危機。

而這一切的源頭則由兩到三年前的銷售和三到四年前的拿地所決定。

但對于龍湖而言，似乎早已破開云霧見月明，不僅主業穩步增長，而且多元化業務的成果轉化開始逐漸開始。

2021年，作為龍湖第三個多元化業務發展的戰略十年的啟幕。

龍湖六大航道開始全面發力，住宅開發仍是主舵，商業“天街”壓艙石的地位逐漸凸顯。

1、新增房屋租售和房屋裝修兩個航道，孵化出新品牌“塘鵝”，并試水養老等業務。

2、冠寓規模從2020年9萬間增至10萬間，做到了規模前三。

3、龍湖智創生活則啟動IPO，在物業上市潮中遞交招股書。

4、開業天街數量達到60個，其中21年開業11個，儲備18個。

5、全面啟動輕資產模式，在購物中心輸出輕資產項目增多。

底氣一：自律的財務底線

財務安全性作為房企生存發展的底線，在過去的一年內，隨著暴雷房企的增多，逐漸成為房企內部的重要課題。

從恒大開始，再到花樣年、佳兆業、新力、奧園等的暴雷，說明沒有“大而不倒”。

行業在不斷調教著開發商不要去試探政府調控的定力。

也在讓開發商逐漸認知，生存才是發展的基石所在。

與之相關的在于，開發商也在積極轉變經營模式，從粗放式的快周轉模式到精細化管理。

頭部房企如萬科、綠城、龍湖等也在紛紛進行組織架構以及人均效能上的調整與優化，而目的就是要向管理要利潤。

愈發下行的市場環境，房企的融資能力就顯得尤為關鍵與重要。

拋開央企、國企的信用背書不談，民營房企中，龍湖的融資能力與水平始終領跑在前列。

龍湖平均融資成本甚至進一步降低，2021年平均融資成本降至4.21%。

在社會資金面仍舊充裕的情況下，由于資金的避險屬性，讓龍湖、濱江、萬科、中海等經營穩健、財務安全的房企更加青睞。

自律的財務底線是龍湖在逆勢中不僅主業可以穩步增長，而且多元化業務仍然可以持續發力的基礎。

底氣二：前瞻性的投資性物業布局

當開發業務在行業冬天頻頻受挫，投資性物業高毛利、抗周期性特點逐漸凸顯。

受益于龍湖從2001年開始，前瞻性的布局“天街”，目前已初具規模效應。

有別于萬達廣場、新城吾悅廣場、寶龍廣場等布局三四線，通過降維打擊，商住聯動開發模式不同。

龍湖天街目前布局的仍是一二線城市的核心地段。嘗到甜頭之后，龍湖是真的想要商業。

在商業開發領域，龍湖甚至可以叫板華潤。而在華潤內部，也在悄悄的對標起了龍湖。

據華潤的內部朋友所述，華潤內部的投資決策會，決策層必然會問上一句：“這塊地龍湖去不去。”

而截至2021年底，開業天街數量達到60個，其中21年開業11個，22年以后儲備開業18個。

且未來的投資布局仍然是一二線優質核心商住項目。

龍湖天街的賺錢效應有多強？

龍湖歷年投資性物業毛利率幾乎在60%以上，而開發業務不到30%。

NPI/cost在6%-7%，已經完全能覆蓋4%的平均融資成本。

底氣三：警惕的危機意識

財務上自律性是龍湖能夠持續發力多元化業務的立身之本。

而龍湖天街的賺錢效應與規模效應的逐漸凸顯，聯動住宅開發的主業，是龍湖能夠不斷嘗試多元化業務的資本。

但最為關鍵確實龍湖的發展“意識”。

這種發展意識體現在其危機感。

很多暴雷以及仍處于掙扎線的房企最大的通病在于不懂得居安思危。當企業面臨困難或處于憂患之際才開始復盤。

2021年的房地產，連頭部房企萬科都顯得格外焦慮，更別提其他二三線房企。

龍湖內部曾做出這樣的一個假設：“如果銀行對龍湖關門、銷售減半、龍湖是否還能正常發放員工工資、正常還債？”

對此，龍湖高管們的答案是，不能。

為此無論在航道選擇、投資戰略調整、還是組織架構上都進行了一系列重大舉措。

而從現時點看來，曾經靜心做事的龍湖并沒有成為運用高杠桿的“黑馬”房企，從現在看這是一件好事。