并購方：美國艾默生電氣公司（Emerson Eleetrio Co）（以下簡稱“艾默生”）：總部設(shè)于美國密蘇里州圣路易斯市的艾默生成立于1980年，是世界知名的全球化、多樣化的制造商和技術(shù)提供者，其于融合科技和工程領(lǐng)域中具有全球性領(lǐng)導(dǎo)地位。目前世界500強(qiáng)排名323位，2000年財(cái)政年度的銷售總額達(dá)一百五十五億美元。目前通過其在上海市的投資性獨(dú)資公司--艾默生電氣(中國)投資有限公司投資及管理其在中國的業(yè)務(wù)。

被并購方：華為技術(shù)有限公司，成立于1987年，總部位于廣東省深圳市龍崗區(qū)。華為是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域。2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強(qiáng)》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財(cái)富》雜志發(fā)布了最新一期的世界500強(qiáng)名單 ，華為排名第61位。  2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。12月18日，《2018世界品牌500強(qiáng)》揭曉，華為排名第58位。

目標(biāo)公司：深圳市安圣電氣有限公司（以下簡稱“安圣電氣”）：安圣電氣原隸屬于深圳市華為電氣技術(shù)有限公司，創(chuàng)建于1996年，是一家專業(yè)從事電源、變頻器、集中監(jiān)控設(shè)備、電力電源、不間斷電源(UPS)及相關(guān)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售及相關(guān)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的高科技企業(yè)，擁有早期國內(nèi)最集中的電力電子人才平臺和強(qiáng)力的電力電子技術(shù)平臺。

二、并購動因

華為技術(shù)有限公司作為中國最具標(biāo)志性的民營企業(yè)，經(jīng)過10余年的發(fā)展成為中國通信設(shè)備制造業(yè)的一張“名片”。2000年初，華為把數(shù)據(jù)通信、移動通信作為發(fā)展戰(zhàn)略后，出于整體考慮，必須轉(zhuǎn)讓和剝離所有與核心業(yè)務(wù)、主流設(shè)備不相干的產(chǎn)品線，把精力、資源從非核心業(yè)務(wù)中抽出來，放在自己的核心領(lǐng)域。而安圣電氣是以電力電子及其相關(guān)控制技術(shù)為基礎(chǔ)的，與華為的核心發(fā)展方向明顯不一致。

另一方面，艾默生則希望通過此次收購的實(shí)現(xiàn)來確立它在全球網(wǎng)絡(luò)能源方面的霸主地位，安圣電氣在電力電子研究方面的人才資源和安圣電氣優(yōu)質(zhì)的中國市場及服務(wù)平臺作為其打開中國市場的基礎(chǔ)是最合適不過的。隨著中國通信市場的發(fā)展，通信電力市場需求會不斷提高，艾默生希望通過本次并購，參與到中國的發(fā)展中來，率先搶占這塊遍地黃金的市場。

三、并購過程

2000年4月，華為將華為電氣更名為“深圳市安圣電氣有限公司”，將其正式從華為的一個事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€獨(dú)立核算的公司為并購做好了鋪墊。

下半年，華為開始為安圣電氣物色新東家，并對幾個潛在買家進(jìn)行了盡職調(diào)查，橫向?qū)Ρ雀髻I家的真實(shí)實(shí)力。與此同時，華為亦詳細(xì)了解了各大潛在買家的購買要求，比如規(guī)模、出價、財(cái)務(wù)，或者是業(yè)務(wù)等，并將相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行量化確定。

在前期盡職調(diào)查基礎(chǔ)上，華為制訂了一份詳細(xì)的信息備忘錄，主要記載安圣電氣的詳細(xì)業(yè)務(wù)信息，可將其理解為“安圣電氣購買說明”。隨后，華為拿著“說明”開始向各買家展開了推銷。經(jīng)歷了漫長的努力與拉鋸戰(zhàn)后，艾默生作為最后的目標(biāo)買家逐漸浮出水面，其出價及對未來的投資規(guī)劃與華為高層的預(yù)期基本吻合，且合作意向強(qiáng)烈。終于，2001年5月24日，艾默生電氣有限公司以7.5億美元（當(dāng)時折合人民幣60億元）現(xiàn)金收購安圣電氣100％的股權(quán)，2001年10月20日正式交接完畢。原“深圳安圣電氣有限公司”更名為“艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司”（現(xiàn)“維諦技術(shù)有限公司”）。

作為一次以現(xiàn)金進(jìn)行股權(quán)收購的并購案例，艾默生并購安圣電氣的過程并不比之前欄目中提到的“雙匯發(fā)展合并雙匯集團(tuán)”或“首旅收購如家”案例復(fù)雜，但是本次并購?fù)ㄟ^極其精彩和專業(yè)的整合，實(shí)現(xiàn)了“三贏”，其間經(jīng)驗(yàn)值得深思。

1、提前做好整合計(jì)劃——必要的未雨綢繆

上文提到過，華為在出售安圣電氣之前就準(zhǔn)備好了一份詳細(xì)的“購買說明書”，同時對未來的并購業(yè)務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)劃；相對的，艾默生也在并購之前就進(jìn)行了一系列的布局，并與華為掌舵人任正非共同討論了整合方式的可行性，同時決定邀請任正非出任整合經(jīng)理。這對安圣電氣上下起到了極大的鼓舞作用，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”。這一步棋為并購過程的磨合減少了很多陣痛，并通過未雨綢繆規(guī)避了許多不必要的風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)并購重組過程中，人力資源整合、文化整合等細(xì)節(jié)時常被提起，但是并購雙方卻經(jīng)常忽略宏觀計(jì)劃的制定，多數(shù)情況下只是“遇山開山，遇水劈水”，問題出現(xiàn)時才倉促開會商討。并購重組，不僅是股權(quán)收購，更是融合與共存，提前制定整合計(jì)劃，預(yù)設(shè)發(fā)展方向和或存問題，才能一步先，步步先。

2、人力資源整合——新與老的磨合

在艾默生并購安圣電氣之初，艾默生美國總部僅派駐3人前往新公司負(fù)責(zé)規(guī)劃運(yùn)營，并購后近三年時間安圣電氣的原班人馬基本未發(fā)生巨大變化。同時，華為以內(nèi)部股權(quán)激勵的方式分3年4次對安圣電氣員工持有的內(nèi)部股權(quán)進(jìn)行溢價回購，巨額獎勵下，員工隊(duì)伍并沒有出現(xiàn)其他并購業(yè)務(wù)中的人心渙散或離職潮，三年后新公司已在重要崗位中培養(yǎng)了一批新的年輕骨干，原先骨干的逐步退出也并未引起大型震動，公司實(shí)現(xiàn)了人力資源的平穩(wěn)過渡。

并購重組業(yè)務(wù)中人力資源整合一直是一個老大難問題，舊員工人心惶惶毫無斗志，新員工水土不服或沒有歸屬感，都會導(dǎo)致并購重組的失敗，畢竟，公司是“人”的公司，人散了，公司也將不復(fù)存在。本次案例中，并購方采取“小火慢燉”的方式逐步介入，同時培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干，并且與華為方協(xié)商制定的一系列對老員工的激勵方案，都為并購重組的整合提供了新的思路。

3、文化整合——異域差異不可忽視

在本案例中，艾默生最早提出將市場銷售人員和售后技術(shù)服務(wù)人員本地化，一是為降低成本，二則是基于其“健康-家庭-事業(yè)”的企業(yè)文化，但這明顯與華為一直強(qiáng)調(diào)的“狼性文化”有所沖突，提議也被華為方否決。這樣的差異導(dǎo)致了后期艾默生控制新公司的資本，但其精神領(lǐng)導(dǎo)者仍然是華為，也間接導(dǎo)致了艾默生原先部分骨干的離職，這般情況亦成為本次經(jīng)典并購中的一絲遺憾。

企業(yè)并購重組尤其是跨國并購過程中，文化差異是必可避免的話題與癥結(jié)，東西方文化差異、不同企業(yè)之間的文化差異、領(lǐng)導(dǎo)層之間的文化差異都會導(dǎo)致并購整合過程中發(fā)生爭議甚至沖突，也給我們帶來敲響了警鐘。在越來越強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的今天，在保障并購后的企業(yè)大方針不變的前提下，尊重對方的理念與選擇，求同存異，方可在和風(fēng)細(xì)雨中平穩(wěn)過渡。

本次并購后，安圣電氣從2001年收購時29億元人民幣的銷售額，到2008年60億元人民幣，復(fù)合增長率達(dá)到12％，同時創(chuàng)造了預(yù)期的現(xiàn)金流以回報(bào)給艾默生總部。安圣電氣也實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)單元在艾默生并購安圣電氣后的幾年里也得到了飛速的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)單元從2000年占集團(tuán)18％的銷售額發(fā)展到2008年的25％銷售額。另一方面，華為成功剝離了非核心業(yè)務(wù)，專注深耕數(shù)據(jù)通信及移動通信業(yè)務(wù)，取得了令人側(cè)目的成就。因此，企業(yè)想要成功并購，并購后的整合不可忽視，把握每一步的關(guān)鍵點(diǎn)，才能實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏。