作者：歐陽柳生

來源：并購行者（ID：bing-gou-xing-zhe）

這里說討論的是產業并購的邏輯，而非配合二級市場運作的套利型并購邏輯。

每個上市公司都有并購需求，每個上市公司也都應該通過并購進行適時地外延式擴張，這是不隨個人意志而轉移的，而是上市公司作為一個資本運作平臺，作為最為便于資本聚集、流通、增值的實體的溫床所固有屬性所決定的。

資本增值的方式要么是通過內生性發展，而漸次產生剩余價值，但這需要更多的時間，需要企業的組織者集合勞動力、勞動資料、勞動對象進行大規模生產，但是，在考慮到資金成本、時間成本、機會成本等多方因素下，如果這樣內生性發展不是那么經濟的話，資本必然會選擇在資金成本、時間成本、機會成本三項綜合考慮更優的方案，也就是，通過外延式并購直接獲取已經具備勞動三要素，具備持續直接輸出能夠創造利潤的企業實體進行并購。這是在全球范圍內幾乎每一個上市公司都不由自主地通過并購而發展的本質原因。

而進行并購這樣大動干戈的事情，一定需要依據經過深思熟慮的并購戰略的而進行，而并購戰略一定得在業務戰略的牽引之下才能做到有的放矢，如此精心籌劃、穩妥推進才能盡可能增大并購取得最終商業上成功的概率。

記得多年前看到這樣一句話：難難難、易易易，意思是說很多事情想想前路都是難的，但是，你真的起步去做了，就不會那么難了，車到山前必有路，船到橋頭自然直，做著做著就容易起來了。用在產業并購上面也是適用的。關鍵是很多公司做并購根本就沒有依據業務戰略牽引下的并購戰略而做并購。很多事情最終的結果有很大的差異，常常僅僅是成事的人，這樣做了，而干成的人沒有做。

根據產業并購是關乎企業掌門人及產業實業這兩個本質特點，

有一件事需要再次強調一下，不論你是國企的掌門人還是民企的實控人，但凡涉及到并購，都需要自己親力親為，在涉及戰略的事情上做甩手掌柜，終會被競爭對手在戰略上甩出幾條街。

拿今天和一家上市公司的溝通來舉例說明：

上市公司是一家做物流的國企，希望切入到冷鏈物流領域，但是，公司在冷鏈物流領域并沒有太多的實操經驗，公司投資并購部的一位負責人之前做過這個領域的并購，對冷鏈物流領域有較多的了解。從就事論事的角度來分析，首先公司的董事長需要集合團隊對公司進入冷鏈領域這件事情做通盤的考慮和詳盡的調研，分析進入的業務戰略，從市場需求的空間，自身資源稟賦，公司發展的愿景等等方面，確定要做還是不要做，如果要做，就要分析通過自建冷鏈物流體系還是通過并購進入，這樣分析投入的成本是否經濟？時間是否允許？通過內生發展的機會成本是否太高？如果是并購進入的話，市場是否存在合適的被并購的標的等等，如果綜合判斷下來還是需要并且能夠通過并購來實現業務戰略的話，在此基礎之上來制定具體的并購戰略。

并購戰略是服務于業務戰略的，那么并購戰略既需要考慮市場的情況，也需要考慮企業自身的情況，最終完成對擬進入的細分市場、擬收購的標的、擬采用的并購方式進行畫像和初步的設定。是直接冷鏈物流行業三方物流公司，還是并購從實體企業剝離的冷鏈物流公司，還是參股、控股實體企業的冷鏈物流子公司。。。這需要根據冷鏈物流行業的市場情況，及企業自身的駕馭能力做綜合的分析判斷。。。

另外，值得一提的是，不論是業務戰略還是并購戰略，都是應該用發展的眼光隨著情況的變化而進行微調的，以便更加符合實際情況。真正的戰略戰術都是打仗打出來的，不是在書桌前就能制定出完美的業務戰略和并購戰略。

既然做并購是每個上市公司的命，那就努力把自己手上的好牌打成贏牌，而一以貫之地依據并購戰略做并購是每個上市公司來說所必須遵守的鐵律。

還有值得一提的是，很多做實業的上市公司的實控人，由于一直是在實業中打拼，所以常常聽到上市公司的投資并購部門的人說，這個部門經常演變為上市公司的一個邊緣部門，其價值常常被低估，作為一個曾經在實業里工作過16年的人來說很能理解上市公司重視研發、生產、銷售等核心部門的出發點，但是，在金融資本主義席卷球的大背景下，把金融和實業當成是一個人的兩條腿來平等視之，不是你愿不愿意的問題，而是必須具備這樣的能力和見識的問題，當然，這對實控人們有更高的知識和眼界的要求。

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原標題： 并購戰略